EXDIRECTOR GENERAL DE IRIZAR
Humberto Unzueta
Es un outsider de la gestión de empresas. Su modelo basado en la transparencia y la comunicación no resulta indiferente a nadie. Lideró Irizar, a la que sacó de la crisis para encumbrarla como líder en carrocería de autobuses. Desde hace tres años es el 'alma mater' del Grupo NER
Desde 2010 Koldo Saratxaga (Sopuerta, 1947) es el referente de la agrupación NER (Nuevo Estilo de Relaciones) de la que forman parte 22 empresas de distintos sectores, tamaños y tipos societarios que dan empleo directo a alrededor de 1.500 personas. Desde su consultoría ahora exporta su experiencia a otras empresas que le contratan como consultor.
¿El problema de las empresas es la organización de las plantillas?
El problema es el modelo organizativo que está hecho de una manera clásica, jerárquica, en la que unos mandan y otros obedecen. Ese sistema ha servido pero no es el que va a hacer que las empresas de este país se mantengan, sobre todo porque los costes no se van a poder mantener en comparación con el resto de los países y porque en materia de innovación tenemos un problema.
Aboga por una gestión ética de la empresa. Explíquese.
La palabra ética encierra una transparencia en el sentido de que los trabajadores tienen que saber absolutamente todo sobre lo que tiene que ver con su trabajo y la organización para la que trabaja. Si todo es ético no tiene que haber nada que ocultar. Y digo todo porque todo afecta al buen fin de ese proyecto o de la empresa, salvo obviamente las cuestiones íntimas y privadas. La transparencia conlleva confianza y esta deriva en libertad, que no libertinaje, y a partir de ahí es desde donde las personas actúan con responsabilidad. Y la mayoría dejas personas, de los trabajadores, son responsables.
¿El trabajador tiene que ser el centro de la empresa?
El trabajador no, las personas. Las personas somos creativas y desde la creatividad se llega a la innovación. Las personas somos creativas por naturaleza y en un entorno adecuado somos capaces de innovar. El problema es que hay pocas personas dedicadas a la innovación. Las personas deben ser el centro de la organización empresarial, porque todo lo demás, la producción, es una consecuencia de eso.
¿No hay un exceso de buenismo en ese planteamiento?
Pienso que no. Porque no hay dos personas iguales en el mundo. No hay dos personas iguales, como no hay dos días iguales, Somos todos diferentes y en esa diversidad reside nuestra riqueza, sino seríamos robots.
¿Faltan líderes en las empresas?
No los hay ni en las empresas ni en la sociedad, a excepción de Mandela. No hemos valorado lo suficiente la importancia del liderazgo. El trabajo en equipo es multiplicador porque refuerza lo que cada uno realiza y hace que el grupo sea más fuerte, pero para eso es necesario que alguien haga una labor de motivación y ese es el líder. Esto es como en la trainera: los remeros son los que hacen avanzar pero es el patrón el que no cesa de animarles. Esa figura es la que no existe en la organización empresarial y, por el contrario, es suplantada por una organización de ordena y mando.
Echo en falta en su análisis al absentista, al que se escaquea, que haberlos haylos.
Es verdad que hay quien no rema. Pero el problema es por qué no lo hace. A lo mejor lo que hay que hacer con él es buscarle otro puesto, por ejemplo en la parte delantera de la trainera en vez de atrás. Este es el quid de la cuestión. El gestor lo ve así y no hace nada, mira a corto. Sin embargo, el líder piensa qué hacer con esa persona para sacarle sus máximos valores. Un gestor saca el bisturí y un líder mima y tira del conjunto.
¿Si la empresa no tiene trabajo puede ser normal prescindir de algún trabajador?
Yo nunca he sacado el bisturí, jamás he echado a nadie y jamás lo haré. La función de un líder es evitar eso, buscarle otro sitio, generar confianza, buscar sus capacidades...
¿Qué importancia tiene el equilibrio salarial en la buena salud de la empresa?
Mucha. Nosotros lo primero que hacemos es ver la situación salarial de la persona y buscar el equilibrio de los salarios. Una de las cosas que más valora la gente es que hagamos público los salarios, de todas las personas. Cuando lo hacemos se van cantidad de temores y dimes y diretes. La no trasparencia provoca que se extiendan creencias que no son ciertas, también en relación a lo que ganan unos y otros. En nuestras empresas, entre el 10% que más gana y el 10% que menos, nosotros tenemos un 2,25 de diferencia, Suecia un 2,28 y España un 3,46 es decir, un 50% más que nosotros. Eso es debido a que somos generosos en la parte más baja de los salarios, que tiende a ser cutre.
¿Cómo reparten los beneficios en el Grupo NER?
Nosotros repartimos el 30% de los beneficios en cada proyecto individual.
¿Qué les ha reportado las sinergias entre las empresas del grupo?
Tenemos nueve equipos de trabajo, desde gestión conjunta de compras (cuestiones bancarias, de seguros, administrativas...), todo eso lo compartimos, de una manera altruista y gratuita, compartimos información... En las pymes clásicas hay mucha gente que nunca ha salido de su lugar de trabajo. También tenemos equipos de ventas y exportaciones y compartimos experiencias para ver cómo hacemos las relaciones, cómo buscamos un nuevo cliente.
¿Y cómo les tratan los bancos?
Tenemos equipos que tratan con los bancos. Ahora mismo hemos concentrado en cinco bancos nuestras relaciones frente a la dispersión actual, lo que nos hace fuertes ante ellos, para conseguir créditos y todo lo relacionado con la financiación. Tenemos muy claro el negocio que suponemos para un banco y se lo hacemos ver, mientras que la mayoría de las pymes nunca lo hacen y quedan a merced de los bancos.
No augura un buen futuro a las pymes de Euzkadi si no se mueven.
Si no hay un cambio profundo en diez años una buena parte de las pymes de Euzkadi no van a existir. Una de las cosas que hay que hacer es cambiar la relación patrón-trabajador, que tal y como está concebida hoy conduce al fracaso porque se basa en un enfrentamiento dentro de casa, lo cual no tiene sentido en momentos de debilidad, crisis e incertidumbre.
¿Qué deben hacer para encarar el futuro?
Las pymes deben buscar alianzas entre sí. En tiempos de bonanza han ido creciendo en cantidad y han descuidado la calidad y el conocimiento, y esto es muy importante. Esta calidad la puede buscar en su entorno o fuera y para ir fuera son muy importante las relaciones, que conozcan el diente, la producción... Es muy importante buscar los aliados para poder atacar mercados en el exterior. El futuro ya no solo pasa por exportar más, sino por estar cerca de esos mercados. En ese sentido, actualmente Latinoamérica es un lugar a tener muy en cuenta para las pymes.
¿Las alianzas tienen que ser impulsadas desde la Administración o las patronales o las pymes tienen que buscarlas por su cuenta?
Las patronales no lo sé, pero la Administración pública sí. Los gobiernos tienen que ayudarles a través de personas con mucho conocimiento, con relaciones, gente con muchas escamas y con capacidad de introducir en mercado, no con estudiantes que acaban de terminar la carrera que te hacen un estudio de mercado como se ha hecho hasta ahora, dicho sea esto con todo el respeto del mundo.
¿Estamos en el final del túnel de la crisis, como dicen últimamente algunos gobernantes?
Le llaman brotes verdes al hecho de haber tocado suelo y cuando tocas suelo no puedes bajar más. Pero eso no significa que estemos recuperándonos porque vamos a seguir otros ocho o diez de no crecimiento o de crecimiento tibio, a no ser que hagamos cosas diferentes y rememos de una manera diferente a la que hemos venido haciendo.
¿Se puede salir de esta con las políticas que la UE marca a los Estados basadas en la austeridad?
Europa está repartiendo miseria y para eso es mejor huir de la miseria y buscarte la vida por tu propia cuenta. Es un error pensar que las pymes puedan esperar algo de Europa, la solución a sus problemas pasa por ellos mismos, por diseñar un proyecto ilusionante. No podemos estar esperando a que venga alguien a sacarnos del atolladero. Estamos hablando ya no de competir con empresas de Europa, sino con un mercado mucho más agresivo y emergente que nos está esperando para comernos.
¿Nos va a sacar de esta la reforma laboral?
Tanto en esto como lo que ha ocurrido con los convenios, no conviene esperar a normas generales y macro para abordar problemas concretos. En el caso de las pymes, cada una tiene una situación, unas capacidades, unos problemas… y las salidas son específicas.
¿Hemos aprendido algo con la crisis?
Estamos empezando a pensar que tenemos que hacer algo. En esto no hay brotes verdes. La sociedad no ha despertado y no podemos dejar que unos pocos nos manejen.
¿Empresarios y sindicatos han aprendido algo?
Nada, ni unos ni otros. Sus mensajes no han evolucionado nada. ¿Cómo podemos dejar el futuro de las empresas en manos de organizaciones que llevan décadas y siglos con el mismo tipo de relación y organización que cuando se fundaron? Están obsoletos, incapaces de ofrecer soluciones innovativas.
¿Qué panorama nos espera tras el fracaso en la prórroga de la negociación de los convenios?
Creo que viene un panorama muy diverso. Habrá muchas organizaciones empresariales a las que esto no les va a afectar nada, que van a mantener el tipo de convivencia y relación de hasta ahora, pero también está claro que algunos empresarios, porque no son dignos de llamarse así o porque están desesperados, van a tratar de aprovecharse de las circunstancias. Frente a esto lo importante es tomar decisiones en libertad, de manera compartida y asamblearia y más autónoma, para que las personas sean más orgullosas de su participación en el proyecto.
Las mujeres en los centros de trabajo van mejorando su situación, pero todavía siguen ser valoradas igual que los hombres.
En las empresas del Grupo NER constituyen el 15% del total y su salario medio ronda los 26.000 euros anuales, y en ningún caso hay un salario diferente al mismo trabajo. En el equipo de pilotaje participan en un 24%, esto es, un porcentaje bastante superior al total de trabajadoras. Esta también es una de las razones por las que nos va a bien.
¿Solo por eso?
También porque ponemos a patear el mercado a muchas personas, mandos intermedios, que en otras empresas no hacen nada. Estas personas, en muchos casos, empiezan a ilusionarse conforme van consiguiendo pedidos para la empresa, una de las cosas más complicadas y fundamentales para el futuro de la empresa. Conocen el producto y tienen más capacidad para convencer al cliente que alguien con buenas dotes comerciales al que puedas fichar, pero que sin embargo no sabe lo que tiene entre manos. Hemos multiplicado por tres las personas que se han dedican a estas labores, no trayéndolas de fuera sino aprovechando lo que teníamos.
¿Por qué no lo hacen el resto de las empresas?
Lo que ocurre es que el empresario tradicional no quiere desprenderse de esos que cree que tienen que estar controlando la producción. Pero lo cierto es que de sacar adelante la producción ya se encargan los de azul sin necesidad de nadie. Aquí el gran problema es que nadie sale a vender, y por tanto no se puede vender.
¿Hay mucho control dentro de las empresas?
Lo que tiene que haber es información y no control. Hay que crear una buena comunicación dentro de la organización y crear objetivos. Nuestros objetivos son diseñados entre el 96% de las personas que metemos muchas horas entre noviembre y diciembre para elaborar el plan del año siguiente, mientras que en las empresas tradicionales el 95% de las personas no tiene ni idea de lo que quiere hacer la empresa.
Cuando descubrí a Koldo Saratxaga me entusiasmó (me recordò mucho a la filosofía del Empowerment K. Blanchard) su visión de las relaciones laborales... si bien con el tiempo considero que su modelo viene bien a cierto tipo de empresas y cierto tipo de trabajadores... Funciona y tiene "éxito" siempre que las "personas tomen sus propias decisiones" (sin supervisión) en beneficio de la empresa o del conjunto de todas las personas que la integran (trabajadores o no) .... pero esto que parece tan lógico y tan básico no siempre es posible... como creo que el propio Koldo experimentó en su día...
Hay empresarios que solo buscan su propio beneficio, es verdad, pero también hay trabajadores que hacen lo propio y solo piensan en ellos.
De la misma manera no todos los recién licenciados son iguales... ,si tal y como predica el propio Saratxaga del sistema educativo, a alguno de estos jóvenes se le da alas y no se las corta el sistema antes de ser asimilado a lo mejor acumulan una mayor cantidad de ideas frescas... o no... de todo hay.
En lo que sí estoy "más o menos" de acuerdo es que basar la competitividad únicamente en costes no es sano además de no durar eternamente. Pero sobretodo (y esto lo añado), si proviene sistemáticamente de la reducción de salarios... (Ford-T al incrementar salarios, incrementó sus propias ventas)...
Publicado por: ocasional | 09/02/2013 en 12:22 p.m.